我国上市公司并购案例

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中国企业并购案例

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最新企业并购案例
一二案例一百威英博并购案例并购双方:2011年2月14日,百威英博啤酒集团正式宣布,百威英博与大连大雪集团有限公司和麒麟投资有限公司达成协议,收购辽宁大连大雪啤酒股份有限公司100%的股份。并购方情况:百威英博(Anheuser-Busch InBev)是一家上市公司,总部位于比利时鲁汶。百威英博公司十分注重销售建设,在全球20多个国家地区的市场中占据第一或第二的位置。百威英博亚太区总裁傅玫凯先生表示,中国是全球啤酒销量最大、发展最快的啤酒市场,百威英博啤酒集团对中国市场的投资和发展有着长期承诺和坚定信心。现今,百威英博在中国13个省份拥有超过33家现代化酿酒厂,管理超过25个啤酒品牌,包括百威啤酒、哈尔滨啤酒、雪津啤酒等全国重点品牌。作为一家以消费者为中心、以销售为推动力的大型公司,百威英博旗下经营着300多个品牌,其中包括百威、时代(Stella Artois)、贝克啤酒等全球旗舰品牌;Leffe、Hoegaarden等迅速成长的跨国畅销品牌;以及Bud Light、Skol、Brahma、Quilmes、Michelob、哈尔滨啤酒、雪津、双鹿、Cass、Klinskoye、Sibirskaya、科罗娜、Chernigivske、Jupiler等本土明星品牌。此外,公司拥有Grupo Modelo公司50%的股份。Grupo Modelo是墨西哥领先的啤酒制造商,也是享誉全球的科罗娜啤酒品牌所有者。

国内有哪些经典的公司并购案例?

帝王洁具收购欧神诺陶瓷,算得上小公司收购大公司,收购的时候,帝王洁具一年营收在5亿左右。欧神诺陶瓷已经18个亿了。帝欧家居的出现,终于扭转了四川缺少一线卫浴品牌的局面。区别于众多头部品牌的是,帝欧家居的前身帝王洁具,本身的业务规模与营销网点,可能并不是最出色的。但它打了两手相当好的“资本牌”,成功挤进一线梯队里。

2002至2010我国上市企业并购失败的案例在哪里可以找到?

合作的前程迷茫,协同难以实现,跨行业整合难以出现优势效应, 再加上亏损严重,华源最终在2005年5月全线退出 而其经验教训值得总结 华源进入上药集团和北药集团,虽力求实现纺织和医药的整合效应,却由于纺织板块日颓,医药板块内部也难有协同,仅是“兼而不并”,使并购流于形式。此外,华源内控薄弱,没有实现财务整合,主要表现在: 一是财权比较分散,具有独立法人地位的各子公司的财权较大,集团总部难以控制。 二是对各子公司未建立起有效的财务负责人委派制度,集团总部不能完全掌握子12科务与会计综台强200711公司的资金运行状况。 三是集团未建立起统一的财务会计制度和财务报告制度。 四是集团内审体系建设较薄弱,对子公司缺乏必要的内审流程。五是财务基础管理特别是财务信息化的基础十分薄弱。华源外部主要依靠高额银行贷款投入,内部又无法实现管理、财务与运营的协同效应,无法获得稳定的流入,经营和财务风险日益加大,最终使资金链断裂,从而导致整个集团的倒塌。 华源并购引发的思考: 1、对国有企业并购应给予必要的政策指导和监管在华源并购扩张的过程中,部门除了一路“绿灯”给予政策上的支持外,并没有给予相对应的政策指导和监管。如果对于重点央企在给予重点支持的同时,还能够给予重点关注,关注其风险与并购中可能出现的问题,多进行一些例行检查,则华源的问题就可能早一点被发现。因此,在对国有企业并购给予支持的同时也应加强必要的政策指导和监管。 2、并购企业应端正并购动机华源并购失败,很大程度上缘于盲目并购。多元化投资与经营作为分散财务风险的一种重要手段,可以减少企业的风险损失。但是如果不切实际地搞多元化投资与经营,涉及过多产品或项目,主业不突出,不仅不能分散风险,反而会使企业陷入困境。并购企业应端正并购动机,根据自己的发展战略,立足长远发展,从理性层面考虑规模效应,实行强强联合、优化重组,从而达到企业问优势互补、提高核心竞争能力的目的。 3、重视财务风险的防范与控制从财务角度看,资产负债结构的优化和调整以及流量的合理匹配是抵御流动性风险、防范财务危机的根本举措。在并购融资过程中,应遵循优化资本结构的要求,尽可能按合理的资本结构安排负债与股权比例;应在对未来流动资金进行准确预测的基础上,合理配置资产与负债结构;应当适当平衡长、短期负债,使企业资金能满足未来流的需要,又不至于使大量资金沉淀在企业而降低资金的使用效率。 4、加强企业并购后的财务整合工作“有并购无重组、有上市无整合”是华源并购失败的重要原因之一。华源并购失败的现实表明:仅仅追求并购的表面效应,而忽视了并购的财务整合,“捷径”就有可能变成“困境”;纵使拥有先进的技术和丰厚的资本,但缺乏财务整合能力,仍然无法避免并购的失败。因此,并购企业在并购协议签署以后,应根据事先的规划安排,有计划、有步骤地对并购后的企业进行财务整合。不同的并购企业,其财务整合的框架也有所不同,但一般来说可以概括为:“一个中心、三个到位、七项整合”。一个中心即以企业价值最大化为中心。三个到位,即对并购企业经营活动、投资活动及融资活动的财务管理到位。七项整合包括财务管理目标、财务制度体系、会计核算体系、资产、业绩考核体系、流转内部控制及债务的整合。 从我国企业并购的实际情况来看,要提高并购的成功率,企业在强化财务整合的同时还必须做到:制定系统的整合规划和有效的整合执行计划;加强并购双方的沟通、交流和协调;重视人员整合,注意调动被并购方员工的积极性,防止关键人员的流失,解决好并购方与被并购方员工的矛盾;此外,每个企业都有自己相对稳定的企业文化,成功的并购还必须考虑到双方企业文化的融合。 从纺织龙头企业到农机航母再到中国最大的医药集团,华源在陌生的产业领域,整合末见起色。到2000年,华源在纺织品总量上已跃居全国第一,但始终看不到自己的核心竞争力,没有突出的品牌,没有“单打冠军”。而农机业也无法实现整合的协同效应,亏损严重,华源最终在2005年5月全线退出。华源进入上药集团和北药集团,虽力求实现纺织和医药的整合效应,却由于纺织板块日颓,医药板块内部也难有协同,仅是“兼而不并”,使并购流于形式。 此外,华源内控薄弱,没有实现财务整合,主要表现在:一是财权比较分散,具有独立法人地位的各子公司的财权较大,集团总部难以控制。二是对各子公司未建立起有效的财务负责人委派制度,集团总部不能完全掌握子公司的资金运行状况。三是集团未建立起统一的财务会计制度和财务报告制度。四是集团内审体系建设较薄弱,对子公司缺乏必要的内审流程。五是财务基础管理特别是财务信息化的基础十分薄弱。华源外部主要依靠高额银行贷款投入,内部又无法实现管理、财务与运营的协同效应,无法获得稳定的流入,经营和财务风险日益加大,最终使资金链断裂,从而导致整个集团的倒塌。 三、华源并购引发的思考 1、对国有企业并购应给予必要的政策指导和监管 在华源并购扩张的过程中,部门除了一路“绿灯”给予政策上的支持外,并没有给予相对应的政策指导和监管。如果对于重点央企在给予重点支持的同时,还能够给予重点关注,关注其风险与并购中可能出现的问题,多进行一些例行检查,则华源的问题就可能早一点被发现。因此,在对国有企业并购给予支持的同时也应加强必要的政策指导和监管。 2并购企业应端正并购动机 华源并购失败,很大程度上缘于盲目并购。多元化投资与经营作为分散财务风险的一种重要手段,可以减少企业的风险损失。但是如果不切实际地搞多元化投资与经营,涉及过多产品或项目,主业不突出,不仅不能分散风险,反而会使企业陷入困境。并购企业应端正并购动机,根据自己的发展战略,立足长远发展,从理性层面考虑规模效应,实行强强联合、优化重组,从而达到企业间优势互补、提高核心竞争能力的目的。 3、重视财务风险的防范与控制 从财务角度看,资产负债结构的优化和调整以及流量的合理匹配是抵御流动性风险、防范财务危机的根本举措。在并购融资过程中,应遵循优化资本结构的要求,尽可能按合理的资本结构安排负债与股权比例;应在对未来流动资金进行准确预测的基础上,合理配置资产与负债结构;应当适当平衡长、短期负债,使企业资金能满足未来流的需要,又不至于使大量资金沉淀在企业而降低资金的使用效率。 4、加强企业并购后的财务整合工作 “有并购无重组、有上市无整合”是华源并购失败的重要原因之一。华源并购失败的现实表明:仅仅追求并购的表面效应,而忽视了并购的财务整合,“捷径”就有可能变成“困境”;纵使拥有先进的技术和丰厚的资本,但缺乏财务整合能力,仍然无法避免并购的失败。因此,并购企业在并购协议签署以后,应根据事先的规划安排,有计划、有步骤地对并购后的企业进行财务整合。不同的并购企业,其财务整合的框架也有所不同,但一般来说可以概括为:“一个中心、三个到位、七项整合”。一个中心即以企业价值最大化为中心。三个到位,即对并购企业经营活动、投资活动及融资活动的财务管理到位。七项整合包括财务管理目标、财务制度体系、会计核算体系、资产、业绩考核体系、流转内部控制及债务的整合。从我国企业并购的实际情况来看,要提高并购的成功率,企业在强化财务整合的同时还必须做到:制定系统的整合规划和有效的整合执行计划;加强并购双方的沟通、交流和协调,重视人员整合,注意调动被并购方员工的积极性,防止关键人员的流失,解决好并购方与被并购方员工的矛盾;此外,每个企业都有自己相对稳定的企业文化,成功的并购还必须考虑到双方企业文化的融合。

我国上市公司管理层收购

中国用通过美国财政部或者证券机构购买美国国债;买美国国债对中国和美国都有好处,中国企业靠出口加工赚取了大量美圆,这些美圆存在中国的银行每天银行是要支付利息给储户的,因此把这些美圆拿到美国去买美圆国债,那么我们就可以收取美圆利息了,收到的利息又拿回来给储户们利息,说白了就是保值增值;同样美国卖给我国国债,而他们得到美圆,美国拿到这些美圆过后,他们又可以向我们购买加工和制造的东西了,美国市场里的商品很多都是中国制造的啊!这样双方都有利。况且美国国债信用好,美国又是超级大国,军事、科技、金融各个方面都是第一,所以买美国国债最安全,不可能去买伊拉克的国债吧!

换股吸收合并算不算新股上市

换股吸收合并是公司合并的一种形式。
依据公司法第184条第2款,一个公司吸收其他公司称为吸收合并,被吸收的公司解散。二个以上公司合并并设立一个新的公司为新设合并,合并各方解散。
吸收合并作为一种公司合并的重要方式, 目前已经受到上市公司的极大关注与青睐。有迹象显示,吸收合并将成为上市公司拓展产业领域和扩张业务的重要方式。
由目前国内已经发生的几件吸收合并案例看,基本上都采取了以股换股的方式, 这种吸收合并的方式不涉及的流动。采取这种方式的优势在于:上市公司作为合并方不必通过以支付的方式来购买被合并方的全部资产和股份, 由此可以避免因吸收合并过程中大量的流出,保持合并方企业即存续公司的企业实力,有利于企业的长远发展。
根据《关于整顿场外非法股票交易方案的通知》的精神, 鼓励上市公司与行业相同或相近的、资产质量好、有发展前景的、在非法设立的证券交易所挂牌交易的企业实施吸收合并,以达到优势互补和共同发展的目的,这种政策上的鼓励也为上市公司吸收合并这类企业提供了有利的条件,当然,这也赋予了一些上市公司低成本扩张的历史机遇。

为什么借壳上市的股票都说是原来的公司吸收合并新(更名)的公司啊?

因为要借壳啊。说穿了就是要一张股市入场券。